准入是医疗集团领导人的战略重点, 但他们往往缺乏衡量自己表现的能力. 领导者要处理各种各样的静态报告，比如预约时间或第三个可用时间, 但这些信息很少是可操作的，而且往往是不准确的.
相反，应该从供给和需求的角度来评估获取情况. 在这种情况下, 需求代表寻求新患者预约的独特患者, 供应表明实践的能力，以适应预约在病人期望的时间框架. 通过持续地评估一个实践在供给和需求之间达到平衡的过程, 它可以实现更大的访问, 这就导致了增长, 财务可持续性和患者满意度.
在这个供需方程中, 医疗集团对供应有更大的控制权, 根据提供商容量来衡量. 因此, 实践应该通过适当地评估和评估其提供者为病人看病的能力来开始他们的访问之旅. 以下概述了评估和改善推动准入战略的能力的三个关键策略:
- 分析云顶集团40011官网的临床时间
- 检查临床时间和生产力之间的关系
- 优化关键容量驱动因素.
分析云顶集团40011官网的临床时间
Medical groups tend to focus on benchmarking provider compensation and productivity; however, 要了解提供者是否在充分发挥其能力是一项挑战. 这对于在各种环境下进行临床工作的专家尤其重要. 分析提供商容量是确保访问可用的关键步骤. 在考虑招聘其他供应商之前, 评估是否可以利用现有资源增加供应.
了解当前提供商的能力, 使用以下步骤将每个供应商的实际工作时间与合同或预期工作时间进行比较:
1. 如果没有写入提供商合同, 为全职临床云顶集团人员应该工作的病人时数设定一个标准期望, 根据每个提供者的临床努力进行调整. 例如, 你的机构可能会决定每周32小时的全职云顶集团, 允许每半天的病人就诊时间有一小时的行政时间. 制定每年的标准工作周数, 比如47, 每年有五周的假期.
这些指标使您能够计算出应该安排全职临床提供者工作1,每年504小时(每周32小时x每年47周). 同样,0.90名临床全职云顶集团40011官网每年工作1,354小时(1,504小时× 0小时).90立方英尺).
2. 量化每个供应商的实际工作时间. 根据专业和工作类型的不同，计算这个值所需的努力也会有所不同. 包括在诊所的时间, 执行程序或手术, 阅读影像学研究并提供住院治疗. 专门在诊所工作的初级保健提供者可以直接量化, 如图1A所示. 在多个临床地点花费时间的程序专科云顶集团40011官网可能更难以量化, 如图1B所示. 在计算这些小时的时候, 计算所有实际工作时间是很重要的, 而不是“计划好的”时间, 哪一个可能会被未充分利用或不准确的模板所扭曲.
一旦计算出实际工作时间, compare it to the hours each provider is expected to work; this is referred to as a worked-to-expected (W:E) analysis. W:E分析为管理员提供了一个快速指南，帮助他们了解在个人或项目级别上提高能力的机会领域. 它也是一个有用的工具，在开始讨论关于云顶集团40011官网的时间花费在临床设置, 包括随时间变化的趋势. 例行地运行这些分析(例如.g.(每月或每季度)，以调整容量，需求或时间表的变化.
检查临床时间和生产力之间的关系
一旦W:E分析完成, 将其与提供者的生产力进行比较, 如图2所示.
将工时分析与生产率分析进行比较.g., wrv(占行业中位数的百分比)可以揭示提高提供商能力的机会, 因此, 病人的访问. 在比较这些数据点时，会出现如下四种情况之一，如图3所示:
- W:E和生产力的一致性通常，医疗云顶集团提供者的生产力表现与他或她的临床工作时数有关, 如下所述.
- W:工作时间低，生产力也低(场景1):在这个场景中, 提供者的工作时间应增加，以配合他或她的CFTE, 假设生产率也会提高.
- W:工作时间长，生产力也高(场景2): This is likely the ideal scenario and may not involve any action; however, 领导和提供者应该意识到倦怠的风险，并在适当的时候主动干预.
- W:E和生产力的错位虽然合理的假设，一个提供者工作足够的临床时间将有适当对齐的生产力指标, 情况并非总是如此, 如下所述.
- W:工作时间短，但生产率高(场景3):在这种情况下，提供者可能效率很高, 或者他们可能比同龄人从事更多高收益的活动, 内部或外部组织. 在他们的同事的背景下检查这些提供者，以了解是否有任何实践的细微差别可以解释这种工作时间和生产力的不一致. 例如, 专门从事睡眠医学的肺科云顶集团40011官网可能需要修改生产率基准.
这种情况可能需要重新调整基准或在专业成员之间更平均地分配工作. 如果提供者的临床时数低于预期目标，则应增加临床时间. 在大多数医疗团体中, 高生产率不应该给供应商提供比合同规定工作时间更短的自由通行证. - W:工作时间长但生产率低(场景4):进一步详细检查提供者的临床时间是如何使用的, 并确保正确捕捉临床活动, 包括计费. 一些常见的不对齐区域包括:
- 提供者安排了门诊，但阻塞了不可用的时间.
- 需求很低，供应商也有空缺.
- 提供者的访问持续时间太长，其复杂性.
- 提供者的时间没有正确计费(e).g.、底层编码、开放图表、未计费的遭遇).
- 提供者的某一方面的时间没有被计算在内.g.，进行成像读取，但不收费).
- W:工作时间短，但生产率高(场景3):在这种情况下，提供者可能效率很高, 或者他们可能比同龄人从事更多高收益的活动, 内部或外部组织. 在他们的同事的背景下检查这些提供者，以了解是否有任何实践的细微差别可以解释这种工作时间和生产力的不一致. 例如, 专门从事睡眠医学的肺科云顶集团40011官网可能需要修改生产率基准.
优化关键容量驱动
即使是工作效率高、工作时间充足的提供者也应该关注影响实践整体访问策略的驱动因素. 可以帮助提供者了解实践能力和获取的关键组成部分包括新患者比例, 访问时长和转化率.
新增患者比例
生产力和访问度量并不总是一致的, 有时，高生产力的提供者可能会把时间花在不支持实践访问任务的活动上. 例如, 如果医疗云顶集团提供者倾向于通过在相同时间内治疗两名已确诊患者而不是一名新患者来获得wrvu，那么就没有优先考虑获得. 在设计医护人员时间表时，应考虑到适当的新患者比例, 为新患者提供专门的预约时间. 新访与复诊的比例将有所不同:外科和程序实践应看到高达50%的新患者比例, 而医学实践将看到更少, 初级保健将接近10%到20%与他们提供的纵向护理相一致.
访问的长度
预约的持续时间也会对访问和提供者的生产力产生重大影响，但不会影响提供者的工作时间. 平均就诊时间因专科和护士提供的支持数量而异, residents or advanced practice providers working alongside the provider; however, 减少访问次数将对访问产生直接和积极的影响. 例如, 如果提供者通常安排新患者就诊60分钟, 将每次访问减少到40分钟将使访问次数增加50%.
转化率
除了新的病人比例, 新患者对关键程序或手术的比例是一个重要的准入指标. 例如, 心脏外科云顶集团40011官网预计每年要做200例心脏直视手术，他们将从了解新患者和手术之间的转换率中受益. 如果每一个手术平均有两个新病人就诊, 这位外科云顶集团40011官网每年需要为至少400名新患者提供及时的手术，以达到预期的手术量.
访问类型的持续时间经常是一个有争议的问题, 但是云顶集团提供者必须明白，持续时间是云顶集团提供者在访问期间需要在场的平均时间. 实践经常会犯错误，包括病人预约所需的任何前或后工作.g., 病史和体格, 结帐过程), 但这占用了提供商太多的时间，降低了容量. 访问时间通常是按照“最坏情况”设计的,提供者和管理人员试图解释病人最长的就诊时间, 不是平均花费的时间.
增强改善获取的能力
改善患者可及性是一项财政、战略和业务上的当务之急. 在考虑供求平衡时, 医疗集团可以专注于他们最能控制的事情:供应, 或者提供商能力. 因为医疗云顶集团提供者是医疗集团最有价值的资产, 对他们时代的彻底分析, 生产力和效率应该经常进行. 通过评估能力, 管理人员能够确定当前的提供者时间是否被最大化了. 只有在优化后，才应该雇用额外的提供者作为进一步扩展的手段. 现在比以往任何时候都重要, 实践必须关注其财务可持续性, 而对患者访问的周到管理是这个难题的关键部分.
萨拉·特利, 工商管理硕士, 参谋长, Rush University Medical Center; Michelle Hirschman, 工商管理硕士, 云顶集团线路管理员, Rush University Medical Center; and 史蒂夫·麦克米伦, 尼古拉斯, 高级经理, 心电管理顾问
2020年9月1日发布
